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薪酬理念發生過多次變化，本文對5種常見方式進行回顧，從中會發現薪酬很難真正做到與價值對等。本文提出中長期價值導向的薪酬思路，希望給大家帶來新的思路。 一、崗位和能力導向的薪酬發展 薪酬分級是很久遠的事，也早已得到了普遍認可，然而薪酬分級的標準卻一直在變，國內大致流行過5種方式。 1、資歷導向的行政等級薪酬 國內上世紀50年代啟用，將全國的機關事業單位人員分成24級，國企中幹部編制的人也納入體制內，而工人則分成8級。這種方式看重的是資歷，最大的問題是級別高的人哪怕不幹活，收入也比級別低的人要多，而不是看能力、看貢獻，所以在國企論資排輩、坐享其成很普遍。 2、崗位價值導向的崗位薪酬 對崗位價值進行評價，再確定崗位薪酬的級別，一個崗位對應一個薪級。崗位價值指的是崗位的貢獻、重要度，以此來確定薪級顯然比按資歷更加科學，尤其對於沒有行政級別的人員很有意義。隨著以崗位為中心的人力資源管理成為主流體系，崗位薪酬也成為薪酬管理的「標配」。 3、隨總體業績浮動的薪點制 崗位薪酬解決了靜態價值的問題，個人創造的價值中還有動態的部分，那就是個人的工作業績，於是就有了績效工資。企業還希望總體經營業績能夠與個人掛鈎，這就出現了薪點制，簡單說就是崗位價值確定薪點，但每個薪點換多少錢要根據實際業績。 4、能力崗位結合的寬幅薪酬 當同崗位不同人員的工作內容、個人能力、工作業績出現較大差別，崗位薪酬的方式就不適用了，寬幅薪酬就是用來解決這一問題。在寬幅薪酬中，兩兩薪級的薪酬範圍有重疊，也就是說低薪級高檔的薪酬水平，能夠高於高薪級低檔的薪酬水平。 5、個人能力導向的職級薪酬 對於同崗位人員能力差別很大的崗位，比如技術人員，寬幅薪酬不足以解決問題，引入職級薪酬則打開了崗位薪酬的天花板。職級薪酬也是以能力為中心的人力資源管理的重要組成，順應了崗位工作內容日益豐富、對任職者要求一專多能的趨勢。 二、四類人的薪酬特點 前面我們回顧了薪酬方式的發展，我們發現任何一種薪酬方式都不是萬能的，究其原因是因為崗位本身就有很大的不同。我們來看看四類人： 生產工人：屬於操作型崗位，其價值可以用工作量很直觀地體現，因此多採用計件制、計時制薪酬。 銷售人員：銷售業績的直接產出者，其價值可以用結果衡量，因此多採用底薪加銷售提成的方式。 技術人員：能力水平差異較大，對個人創造的價值影響也很大，因此多採用專業序列的職級薪酬。 管理人員：通常根據行政級別薪酬水平，但同級者的差異、兼具專業通道的管理者這兩種情況未能很好解決。 上述分析可以帶來三點思考： 1、要確定各類人員的價值，最好的方法是衡量其最終業績，這在生產和銷售人員身上得到很好地體現。但對於對企業業績間接影響的人員，顯然就存在問題了。 2、無論哪一類人，其能力對個人價值產出的影響都很大。然而只根據能力確定薪酬也有問題，因為還有很多因素影響能力轉化成業績，比如說工作態度、工作方法、與他人協作等。 3、現代企業中職能類人員越來越多，也就是德魯克所說的知識型員工，他們在專業能力要求方面接近技術人員，而在業績影響範圍方面又往往類似管理人員，不能簡單地採用崗位薪酬的方式。 三、中長期價值導向的薪酬思路 上面分析的這些問題，都是在短期價值導向下存在的。在短期價值導向下，員工傾向於只做好手頭的事，因為這樣就能拿到應得的工資；銷售人員也會追求短期利益，落袋為安再說，因此會有短期行為；技術等專業人員不僅業績不好衡量，能力等級也缺乏標準，能力評價也不好做，所以專業通道形同虛設；管理人員因為同級別差異不大，做好做壞差不多，也沒有努力的動力。所以說短期價值導向是出現種種問題的根源。 再來看企業的需求，企業除了要年度業績，為了獲得持續發展，也會需要做3-5年的規劃。但在短期價值導向的薪酬機制下，並沒有衡量3-5年價值的機制，因此大家都不會去做長遠才能有產出的事，除非這個人非常積極主動、無私奉獻。但問題是我們建立管理機制，不能寄希望於無私奉獻，而應該適用於大多數普通人。 我們來看看對價值產出影響最大的三個因素： 首先看業績。前面提到過，除去操作、銷售等少數崗位，多數崗位都是間接影響企業業績，與其設計複雜的KPI進行精細化的考核，再與薪酬進行掛鈎，不如將周期拉長，引導大家願意主動承擔中長期的工作。比如企業要建設人才培養體系，注意不是單純的培訓體系，這就是一個長期的工程，想要在短期就出業績幾乎不可能，就算能的話那也是拔苗助長、面子工程，相信這也不是企業真正想要的。比較這個月比上個月業績的提升很難，但比較今年比去年業績的提升則容易得多。 其次看能力。國內學校實行的是應試教育，用集中的閉卷考試來衡量學生的能力，學生只要突擊複習就能取得成績的顯著上升。在企業中，我們所說的能力則不只是知識、技能，也不是單純的經驗，而是對知識、技能的應用，有全面性、熟練度、適用性的要求，簡單說就是在特定企業的特定場景中，對工作要求的適應和拔高。這種能力很難在短期內提升，因此頻繁地進行能力評價沒什麼意義。根據經驗，至少半年度一次的能力評價比較適合，一年一次也可以。如果將價值導向從短期拉長，能力的評價就完全可行了。 第三看態度。這裡的態度是泛指，包括工作積極性、主動承擔、價值觀認同等。在傳統的薪酬設計中，態度並沒有得到足夠的重視，往往是在績效考核、職級晉級評價時順便帶一下，年度的360度評價倒是以態度為主，但由於是「搞運動」式的評價，結果並不客觀。我的觀點是，態度很難也沒必要評價，關鍵是向好的方向引導。具體應用上可以抓大放小，比如只對態度很好和很差的進行獎懲，其他的則參照能力評價，拉長評價周期。 可見，我們將這三個因素放到中長期視角後，展現出了更適合企業發展的價值導向，這就是中長期價值導向。中長期價值導向可以解決短期內價值衡量的問題，更能有效地將企業的中長期規劃落實下去。因此，在中長期價值導向下，我們可以更準確、全面地進行價值評價，因此能夠更好地應用到薪酬中。 還要強調一點，我一直提倡價值導向，而不是價值評價。什麼意思呢？就是說價值評價評的是歷史和當前的價值，以此為依據確定薪酬，很難讓人面向長遠。價值導向則本身就面向長遠，是一個要求、一個方向，告訴大家如果能做到，就能增加薪酬，而不管過去或現在如何，因此能夠獲得真正的動力，這才是有效的持續激勵。 四、總結 薪酬的價值導向早已成為共識，然而如何衡量價值一直是個難題，在跳出短期價值的視角後，我們發現很多問題迎刃而解。中長期價值導向雖好，但需要企業在理念和管理體系上做出重大調整，這是個很大的挑戰。可行的方法是，將中長期價值導向作為方向，先從重要人群開始推行，比如管理者、技術人員，或者就只針對人才，未必要針對全員。如此，中長期價值導向就能夠很好地適用於大多數企業了。 作者 ：陳勇

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